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职业经理人必备大局观

  在未来竞争激烈的社会里,对职业经理人的素质要求愈来愈高。下面是小编为大家详细介绍职业经理人必备大局观,欢迎大家阅读

  一、未理清真正的实权。

  这个公司在高层的组织结构、人员分工等方面都存在严重的问题,在没有得到充分的授权之前,想在部门内进行较大的改革,或进行自下而上的改革都是比较困难的。我认为这个公司需要的是自上而下一揽子的改革计划,而不是局部的变革。

  比如,按照一般的组织结构,对公司总体运营负责的应该是CEO或总经理,按照文中所述,应该是董事长在担任这一角色。如果确实如此,我理解办公室主任应该是一个参谋角色,董事长为何会给她那么大的权限管理那么多具体业务?

  在我看来,事实上办公室主任在实际担任总经理的角色,那案例当事人的错误就大了,包括越级汇报、不尊重领导等等,工作干不好是肯定的。

  公司里的人际关系是中国特色的问题,在西方教科书中的地位不是最重要的,但可能却是国内职业经理人面对的最重要的问题。我认为当事人应该在这个问题上花更多的时间去了解情况,没有了解清楚之前,不能贸然进行大的变革。

  比如,董事长到底是个什么样的人,有没有致命的缺陷而且很难改变?比如对自己的亲信兄弟都很抠门、不讲信用,如果如此,你跟他干希望得到什么呢?董事长对办公室主任是什么态度,是“最亲密的战友”?还是受制于人、敢怒不敢言?办公室主任能在公司呼风唤雨,董事长都避让三分,仅仅因为资格老、是“王牌销售员”吗?还是有什么背景?掌握什么核心资源?公司对她的销售业绩依赖性有多大?还是拿着董事长什么把柄?她如此卖力图什么?权力、利益、还是天生的工作狂?了解清楚了才能对症下药。比如,如果办公室主任仅仅是看重利益,那能否给她换一个利益丰厚、不干涉具体业务的虚职?或者就做销售员或采购员,脱离管理

  二、改革时机不合时宜。

  我认为改革应该服从于公司的效益目标。文中仅仅提到了公司资金链紧张,没有说公司目前效益状况如何,以及这几年的发展状况。如果公司目前效益良好,或者这几年保持良好的发展势头,董事长拒绝进行大的改革也是可以理解的,万一改不好效益变坏呢?尽管当事人的分析头头是道,也不能肯定你的判断100%是对的,或者公司还有什么你所不知道的重大内情,你应该反思。

  我认为针对这种情况,最好的改革时机可能是公司爆发危机的时候,在此之前需要等待。如果你的判断是正确的,那这个公司迟早会发生危机的;反之。如果公司发展持续向上,那你应该反思自己原先的判断是否是错误的?

  当公司发生危机时,穷则思变,董事长才可能下决心破釜沉舟,而不再对改革抱着犹犹豫豫的态度。公司发生危机,效益下滑,员工利益受损,既得利益者可捞的油水缩水,在公司上下形成要求变革的舆论,再推行变革措施可能遇到的阻力会比较小。

  我认为面对积重难返的管理难题,一个有魄力的董事长或总经理甚至可以人为引入危机,进而推行变革。长痛不如短痛,在公司还可控的情况下,就把重要问题解决掉是个不错的选择,否则,当公司发展到更大规模才爆发危机,有可能瞬间崩溃,这样的例子屡见不鲜。

  三、采购大单问题处理武断。

  我佩服当事人正直的职业道德。你为公司节省了几百万,董事长认为这是你的职责所在,但是你却动了别人的大奶酪,别人自然对你恨之入骨,从此彻底成为仇敌了。

  同时,我也为当事人的做法感到担心。万一原料价格继续上涨呢?到时候你很容易被人抓住小辫子,作为攻击你的工具。我不知道当事人的分析有多么充分,根据我做期货的经验,抄底摸顶死掉的人大有人在,而且在死之前往往都是信心满满。

  撇开回扣因素不谈,我认为,当事人不应该过多计较一次采购的得失,而更应该把注意力放在决策过程中。比如,制定更详细的采购计划、可能的话利用期货工具套期保值等。至少可以成立一个大额采购决策委员会,如董事长、办公室主任、你投票决定等等,增加决策的科学性,也减少一些自己的压力。

  对于此等复杂之事,我认为好的选择无外乎两个。一个是像当事人现在所做的,辞职走人。另外一个是既然销售经理没有充分授权,有名无实,干脆不做这个职位,到一线自己擅长的、有充分授权的岗位,带队伍做出业绩来。同时与董事长保持良好的个人关系,关注公司发展,静观其变。但是,公司即使会爆发危机,之前等待的时间也是不确定的,可能几个月、半年,也可能三年、五年抑或更长,甚至你的判断是错误的,公司根本不会爆发危机。对此要有心理准备。当然,当事人已经辞职,无须考虑这么多,我只是从案例分析的角度来分析。