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警惕!你的HR可能正在劝说优秀员工辞职

来 源丨刘润 ID:runliu-pub

作 者丨刘润


在帮助很多企业转型的时候,我很痛心地发现,很多公司人力资源部,正在劝说他们最优秀的员工,尽快离开公司

为什么会这样?我们首先必须深刻了解成熟公司的人力资源架构。

警惕!

你的HR可能正在劝说优秀员工辞职

所有的战略,最终都要通过人来实施。没有优秀的员工,一切愿景,都是空谈。

成熟公司的人力资源架构,通常是由“职位”,和“级别”双系统构成的,类似于军队的职务(比如:司令)和军衔(比如:上将)的体系。

职务、军衔有紧密关联,但不是一一对应的。

比如,军衔是少尉的军官,是几乎不可能做司令的。

再比如,在某著名的外企人力资源架构中,就有一个规定:级别不到XX,是不可以做总监或以上职位的。于是,一个军官,或者一个员工,在这套双系统中,打怪升级。

我们把这套打怪升级的系统,叫做:职业生涯管理

这套“职业生涯管理”系统,在越成熟、越大的公司中,就越复杂。

比如,有些公司,在“职位”、“级别”之外,又引入了“带宽”的概念。

就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部,和上一级别的底部,员工可以拿到的薪水,通常有20%左右的重复空间。

这样的设计,其实是给涨薪不升职,留下操作空间。很多求职者也许都不知道,你的薪水和你的职位虽然有关系,但其实本质上是由“级别”决定的。

如果入职时只关心薪水,不问一下级别,而你未来的老板和人力资源部,把你的薪水,放在低级别的顶部,而不是高级别的底部,将可能耽误你1-2年的晋升速度。

还有的上市公司,在“职位”,“级别”,“带宽”之外,又引入了“股票级别”的概念。这些公司用“股票级别”,来定义你的“潜力”。因为他们相信:工资发给本职工作,奖金发给突出贡献,股票发给未来潜力。

你看到这里,是不是觉得,这些参数很像网络游戏里的各种指标值?是的。在一个成熟的公司管理员工,就和网络游戏一样,让他不断打怪升级。越成熟的公司的指标体系越复杂、一个指标下的升级台阶更密集。

然后,在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统,成熟公司开始定义时间轴。大部分公司定义了每年一次的大升级,有些公司增加了半年一次的小升级。

“职业生涯管理”系统,根据总共的玩家数,按比例发放总额确定的奖赏,让大家争抢。

这是一套流程非常成熟、逻辑极度自洽的管理体系。我在很多场合,听到不少成熟企业的人力资源总监,非常自豪地宣讲他们的这套系统。似乎你学了这套系统,也可以获得和他们一样的成功。

但是,这套系统有一个重大的问题:内部的确定性,必须由外部的确定性支持;同时内部的机会,必须比外部的机会多。

但是,突然一夜之间,时代变了。

最近三五年,成熟企业的“游戏系统”之外的世界,发生了重大的变化。“完美的系统”,立刻变成枷锁。

我们假设有一个级别是7的优秀员工,很想要升职到13(做总监的最低级别),怎么办?

在过去,他只有打怪升级。按照平均打怪速度(两年升一级),要12年才能做上总监。天啊。你就熬吧。就算你极度优秀,年年破格,在所有同事的嫉妒中一飞冲天,每年升一级,也要6年才能坐上总监。

可是,在今天,外部环境变化开始比内部快,他如果真的很优秀,他的最优选择是什么呢?

辞职!

世界变化很快,外部充满机会。这是一个优秀员工,很快能找到另一家很优秀的公司,即便做一样的工作,可能薪水至少涨30%,级别升一到两级,职位高一级。

这是快速变化的世界,“挖人”的成本,很多公司,用金钱换取时间。于是,这个优秀员工就通过跳槽的方式,节省了1年的无效打怪时间。

两年之后,他经验更加丰富,然后再次跳槽,薪水涨30%-50%,级别又涨两级,职位再升一级,更加抢手;

再过两年,也就是从原公司离职四年之后,他发现原公司的总监职位找人,来应聘;

原公司人力资源部,发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位要求,又更熟悉本公司的业务,很有可能就给了他这个职位。

这样,他就花了四年时间,三次跳槽,做到了他梦寐以求的总监。省掉了八年打怪时间。

这是优秀员工在变革时代的最佳策略。那么对于平庸的员工呢?因为对自己没信心,不敢跳槽,他们的最佳策略是:选择慢速、但是保险的升级道路,留在公司。

优秀的人选择离开,平庸的人选择留下。你的公司,很快将变成一个被掏空的“白兔成窝”公司。

企业分为创业期、成熟期、转型期。外部飞速变化的时代,很多公司都进入了“转型期”。在“成熟期”应用的如鱼得水的、近乎完美的人力资源制度,不一定适应转型期。

你曾经最引以为豪的人力资源系统,正在使劲劝说你最优秀的员工辞职。

跳槽?

这个时代还有员工忠诚度吗

在上面,我斗胆指出了在大变革时代,僵化的人力资源制度,正在培养、强化职场中优秀人才的一个“潜规则”:合理跳槽,是比内部升职更有效的职场晋升策略。

很多猎头朋友,人力资源朋友给我留言,说事实确实如此。

但是,我写这篇文章的目的,不是告知这个“潜规则”的存在和有效性,甚至鼓励优秀员工跳槽。我写这篇文章,也不是为了引起企业家的恐慌。

有的企业家甚至留言说,您的文章可能会引发员工离职跳槽,能不能不这么写?

这都不是我写这篇文章的目的。

我写这篇文章,是希望引起企业家对自己非常熟悉的管理手段的再审视,甚至反思。作为企业家,我们不能停止思考,我们要不断叩问自己:真的是这样吗?为什么?怎么办?

这就必须谈到一个概念:员工忠诚度。

很多企业,把“员工忠诚度”看得很重,他们把忠诚看成是一种企业文化,甚至是员工的一种品质。但其实,忠诚,只是企业的实力、和企业家的魅力,在员工心目中的一个投射,一种结果。

员工忠诚度,是用来衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子,而不是对员工提要求的一把刀子。

忠诚,是员工对企业和企业家深度认可的一种心态。

所以,你“要求”员工忠诚,就变得很奇怪,相当于要求员工:你必须认同我,必须赞扬我,必须拥护我。你只能要求自己做得足够好,赢得员工的认同,赞扬,拥护,甚至是忠诚。

本末倒置,员工忠诚度,就会变成企业戒不掉的摇头丸。

但是,更奇怪的是,很多企业家要求员工对自己忠诚,可是他们对员工却不忠诚。他们要求员工忠诚的同时,还喜欢说:我们的企业文化是,只看业绩!

没有业绩的忠诚员工,一样会被干掉。如果企业发生重大变化,整个部门,整个子公司,不管是否有业绩,是否忠诚,也会被干掉。这时候才认识到“真相”的员工,很多都含泪写出了《XX不是我的家》这样的文章。

每一个方法论,都有适用的场景。追求优秀员工的稳定性,是每一个企业家的内在诉求。

在过去,我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构,职业生涯管理系统,员工忠诚度文化这样复杂而稳定的架构,来获得稳定性,有两个原因:

外部也很稳定。整个世界变化不快,外部没有特别诱人的机会,你发现,跳槽,只不过是换一个地方一样打怪升级,我在这里的经验值和道具,无法带到另外一个游戏。所以,这会让很多人犹豫和纠结。

企业明显优秀。比如微软,比如谷歌。不管是待遇,还是光环,都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。在他们分别鼎盛的时期,外部的世界寡淡如水,内部打怪升级要惊险刺激得多。

在那个时代,你享受这种稳定性,你维护这种稳定性。

有些公司大到一定的程度,发现员工可以在不同的大部门之间转岗,就和不同公司之间跳槽一样,他们甚至会出一个规定:转岗必须由前一个部门的老板批准,并且不允许因为转岗而加工资,即便新职位的待遇水平就应该更高。

还有一些公司,发现员工升职的有点快,他们会想方设法放慢这个速度,比如在总监之前,增设副总监、第一副总监的职位,以此增加员工几年打怪升级的时间,控制系统的平均升级速度。

成熟的大公司,非常恐惧不稳定。他们在用生命捍卫这个庞大的系统的稳定性,同时要求员工“忠诚”于这个游戏。

但是世界变化了。外部出现了很多非常性感的新游戏,新系统。

这时候,你会突然发现,你用系统的“稳定性”,来要求员工的“忠诚度”,就变得非常不合时宜。你的游戏中那些缓慢的、僵化的升级设定,和外部的新游戏相比,一点成就感都没有。

你会在这时候指责离开的员工不忠诚。但是作为企业家,一个商业机构的“架构师”,我们必须反思一下,员工忠诚度的本质是什么?他为什么会走,为什么会留。

员工,与企业家,本质是合伙关系。企业是这个合伙关系的共同体。领教工坊的创始人肖知兴教授说过,这种共同体,有三种形态:利益共同体,事业共同体,命运共同体。

一个优秀的员工会留在你的公司,必然是因为上面的三个原因之一。请不要把这三个中间的任何一个,幻想成是因为对你忠诚,别拿忠诚说事。

是的,别拿员工忠诚度说事。忠诚,不是你对员工的要求;忠诚,是员工对企业的打分。